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自社に合った等身大のISOを
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・トップダウン
・担当は兼務
・短期集中
・監査で徹底
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×他社の真似
×できない手順書
×立派な文書
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第1条 理想論ではなく現状業務でISOを構築する
(１)現在の業務が基本
人間の性として、初めてＩＳＯを構築しようとすると、“立派なＩＳＯ”“かっこよいＩＳＯ”を作りたがるものである。“どうせやるのなら、良いものを作 ろう”という気持ちである。この考えは非常に良いことであるが、これが最初の落とし穴になることが多い。ＩＳＯ取得に成功するためには、最初から１００点 満点を目指してはいけない。現状が、５０点ならばせいぜい６０点を第一ステップとして、地に付いたＩＳＯシステムを構築する方がよい。“うちの会社はレベ ルが低いから･･”という言葉をよく耳にするが、現在の事業が成り立ち顧客がいるということは、なにより基本的な業務はしっかりできている証拠であり、こ れが５０点のレベルであっても、自信を持ってＩＳＯに取り組んでいただきたい。
そのような観点から、今やっている仕事とＩＳＯ要求事項を比較して、抜けている部分や修正が必要なところがあれば、その部分を直せばよいのである。
特に経営者や事務局が、現場の実力を考えないで理想論のシステムを構築すると失敗するケ−スが多い。
(2)「理想論は、不適合の山」と考えるべし
ある大企業を訪問して審査をしたときに、設計管理でマーケティングから始まり何段階もの設計審査をしている会社があった。審査をしたところ、予測通り不適合の山であった。そこで、休憩時間に、設計担当者に尋ねた。「そんなにＩＳＯばかりで、肝心の設計をやる時間はあるのですか？」と聞いたところ、担当者 は「本当はできないし、必要もないと思うことが多いのですが、マニュアルに書いてあるんですよ。」との答えであった。そのようなマネだけはぜひとも避けたいものである。
第2条 担当者は現業兼務でOK
(１)適任者は､兼務でこなす
ＩＳＯ取得を準備しようとしている企業から、「専任者は何人必要ですか」と、よく聞かれる。人が余っている場合は別であるが、中小企業ならば担当者は兼 務でも大丈夫である。若干負担は増えるが、昼間は日常業務をしっかりやり、残業時間や土曜日などの休日を活用するなどで充分対応できるレベルである。
ただし、先に述べたように、本当の意味での「適任者を」人選しなければならない。また、スケジュ−ルもしっかりと定めて行なわねばならない。
特に大事なステップは、「最初の文書化の部分」と「システムの現場浸透の部分」であり、ここでのポイントを押さえて行なえば、日常業務をこなしながら ＩＳＯの認証取得が可能である。
(2)経営者のサポートがポイント
ここでは、経営者のサポートが大切な役割を果たす事も付け加えておく。すなわち、いくら兼務で頑張れといっても、経営者が品質方針もつくらず、社内の部 門に対してＩＳＯ担当者への協力を依頼もしないようでは問題である。
兼務で行なうためには、経営者自身の強い関心と、実行・支援が必要になる。
第3条 他社のマネをしない
(１)マネで苦労が２倍
ある建設会社にコンサルタントとして訪問した時の話である。社長から「他社の建設会社のマニュアルをもってきてくれ」と要請を受けた。ここの社長は、マ ニュアルは会社名を変えれば中身は同じでもいいと、考えていたのである。
そこで、コンサルタントは社長の要請を断れず、公開されている他社の品質マニュア ルを持参し、その会社ではそれを元に自社のマニュアルを作成した。
ところが、完成したマニュアル通りに実施しようとすると、現場が動いてくれない。社長がいくら言っても実行ができず、内部監査を行なうと不適合ばかり増 えて、一向に改善できなかった。理由を調べると、マニュアルに書いてあることは、同じ建設業でも仕事の仕方が全く違うため、現場でついていけなかったのである。
そのために、もう一度マニュアルを自社に合わせて作り直したため、苦労が２倍になってしまったのである。
また、書籍として一般に市販されているマニュアルをマネする例も多い。参考にするのは良いことであるが、マネをすると失敗するケースが多い。
なぜなら、紹介されているマニュアルの大半は大企業が構築したものであり、それを中小企業が利用しようとすれば、ムリが発生するのは自明の理である。
自社の仕事の流れを基本にＩＳＯシステムを作るのがＩＳＯの精神であり、他社のモノマネではなく自社に合ったマニュアルを作ることが成功の鉄則である。
(2)規格を理解する
自社にあったマニュアルを作るには、少なくともＩＳＯの規格と自社の仕事を比較して、どのように要求事項を満たすかを決める必要がある。そのためにも、 規格の正しい理解をしなければならない。間違って理解をしたために、無用の仕事を大量に増やしている例が非常に多い。ぜひ、知っている人に聞くなり、経験者を訪問するなりして、本だけでない実際のＩＳＯを正しく理解して取り組みたい。
第4条 トップダウンで推進
(１)意思決定が出来ない経営者
知り合いの経営者にＩＳＯの事をよく知っている経営者がいた。この中小企業の経営者は勉強熱心で、ＩＳＯの勉強会などがあるとせっせと数年間通っていた。しかし、ＩＳＯのシステム構築はもちろん、認証取得もしていない。「どうして、ＩＳＯをとらないんですか？」と尋ねると、「よく勉強して、納得してから取得したいと思います。」との答えであった。
また、ある会社ではＩＳＯ認証取得を目指すべきかどうか、社内会議を開いて検討している例もあった。その結論はいつも、もっとよく調べてからとか、品質や仕事のやり方がもっと良くなってからやるとか、いっこうに進まない。
ＩＳＯ準備に際して検討することは良いことであるが、無用に時間をかけて検討しすぎるのも問題である。
(2)経営者の決断が必要
上記のような会社が多いのも事実である。こうした会社ではＩＳＯがなかなか進まない。こうした会社は、ＩＳＯを取得しても経営改善に役に立つ可能性は低く、せいぜい名刺に認証マークを印刷した、「広告宣伝」だけとなってしまうだろう。
ＩＳＯに成功するためには、経営者の強い意志が大事である。ＩＳＯは品質方針策定から始まる会社全体の経営革新ツ−ルである。経営者がＩＳＯというツ− ルを利用して“会社を良くしよう”という強い意志がすべてである。
ＩＳＯに成功するためには、こうしたトップダウンがポイントとなる。社員の顔色を見ながら、社員が協力してくれるならば取り組もうという消極姿勢では、 活きた経営革新につながるＩＳＯは取得できない。
第5条 低コストでISOを取得する
(１)意外とかかる内部コスト（人件費）
部品を製作している７０名程度の会社でＩＳＯを取得した。その内容を、社長から伺って驚いてしまった。なんと、専任者が２人がかりで２年もかけて取得したのであった。そこで、社長に「一体人件費はいくらかかかったのですか？」とたずねたところ、担当したのが管理職クラスであったので、３千万円以上かかったという。
この会社は、ヒーターの研究開発で売上高・利益も良かったので、それだけの人件費をかけても大きな支障とならなかったが、一般の中小企業ではとても無理な話である。低コストでＩＳＯを取得するためには、目に見えない内部コストにも配慮しなければならない。
(2)コンサルタントの活用はコスト削減につながる
一般にコンサルタント料と言うと、“当社にはコンサルタント料を支払う余裕がない”という言葉がよく返ってくることが多い。
しかし、冷静に考えればコンサルタント料ほど安いものはない。上記の例では、管理職を専任にして大きな人件費をかけている。もし、上記の会社がコンサルタントを活用していれば、管理職を専任者にする必要もなかったし、管理職であるから残業代も発生しない。結果的に数百万円のコンサルタント料だけで済んでいるはずである。
コスト意識のある経営者は以下のようなことを言っている。“コンサルタント料とは、少し高めの新入社員を1年間臨時に雇ったようなものだ。それでＩＳＯ が取得できれば、かなり安いと思う。
(3)コストを下げるためには、綿密なスケジュ−ル管理が重要
上記の会社は研究開発型で、普段から特にスケジュールを定めて仕事をする習慣がなかったので、ＩＳＯも担当者任せであった。自社が独占している研究開発 の分野ならばそれでもいいかもしれないが、中小企業のＩＳＯではスケジュールの明確化が重要である。期限が決まっていないと、担当者もいつまでにやってい いかわからないし、いつまでもダラダラとなってしまう危険性が高い。限られた経営資源を有効に効率的に活用するためにも、コストをかけない効率的ＩＳＯ推 進体制を望みたい。
第6条 短期間でISOを取得すること
(１)１年以内が大原則
ＩＳＯを認証取得した企業で、“しっかり準備・検討して取得しました”という企業がある。特に、大企業では１年〜２年、長い企業では３年にもわたって社 内での準備を進めていたところもあった。確かに、これも悪いわけではないが、中小企業には向いていない。その理由は､経営資源が続かないからである。大企 業のように人を多く抱えているわけではなく、ぎりぎりの人材で仕事をしているのが中小企業だからである。
当然、中小企業においては１年以内での認証取得をお奨めしたい。今までの実績では、早い企業では６ヶ月程度の準備でもしっかりやれば認証は、可能であ る。それが、第5条の低コストにもつながる。会社の状況と目的に応じて、１年以内でのスケジュール化をぜひ推薦したい。
(2)全社一丸となってＩＳＯに取り組むことが大事
短期でＩＳＯを取得するのであれば、会社の全従業員がＩＳＯに興味を持たなければならない。経営者が認証取得の理由やその経営上のメリットを説明し、従 業員全員がＩＳＯに前向きに取り組む企業文化を作りたい。
短期取得は、当然、集中的に準備・実行をすることが必要である。これは、必ずしも専任者を作ったり一日のすべてをＩＳＯの仕事に費やすという意味ではな い。先にも述べたように、日常業務をこなして残業時間を主体にＩＳＯの仕事をすることで充分である。
全員の意識と協力を集める事で、ＩＳＯ事務局が短期にＩＳＯのシステム化・文書化及び実行が可能となってくる。そうでないと、いくら専任者が毎日頑張っ てもなかなか進まない。
第7条 内部監査で現場徹底
(1)内部監査で問題点を洗い出す
ＩＳＯは独自のシステムとして、内部監査の制度がある。これは、他部門の仕事がＩＳＯのルールに沿って行なわれているかどうかをチェックし、問題 点があれば指摘をすることが本来の目的である。この仕組みのお陰で、ＩＳＯシステムが継続的に維持向上できるのである。
さらに、ＩＳＯの内部監査にはもう一つの目的がある。この目的は、ＩＳＯ取得準備期間に発揮される効果である。
ＩＳＯの現場徹底を図るためには、関係する全社員がＩＳＯに参画しなければならない。参画しなければ机上のＩＳＯで終わってしまう。ここで内部監査が効 果を発揮する。現場で内部監査を行えば、否が応なく社員をＩＳＯに巻き込める。現場で不適合の指摘を通じて、それまでＩＳＯと無縁であった現場の作業者 が、仕事でどこが問題点なのかを理解することが可能になる。
このように、「内部監査を何度も何度も行うこと」によりＩＳＯが現場に根付くのである。
この内部監査を行なうには、ＩＳＯの規格や会社のマニュアル・手順書を理解する事が前提である。すなわち、それらのルールに従って仕事が成されているか どうかを調べなければならないからである。したがって、内部監査員となるために、ＩＳＯに関してしっかり勉強ができる機会が自然と作られ、効果が大きい。
(2)内部監査で無駄を取り除く
上記の内部監査は、単に問題点の提起だけではない。それ以上に、効果的な仕事をやり方を検討するいい機会になる。すなわち、ＩＳＯの要求事項には「是正 処置・予防処置」があり、問題点の原因とその対策及びそれが効果的であるかどうかを調べるようになっているからである。
その様なチャンスを日常業務の改善につなげられるような体制を作っておけば、今までの問題点を解決するばかりではなく、非効率的で無駄な作業を改善する事が可能となってくる。確かに、ＩＳＯをうまく活用している会社では、この様なシステムを会社の経営・作業改善に活かしている。
第8条 薄いマニュアルでシステム構築
(1)業務レベル・社員レベルに応じたマニュアルづくり
一般にマニュアル作りというと、私たちはわかりやすいマニュアルを想定する。いわゆる、新入社員が読んでも理解できるマニュアルである。わかりやすいマ ニュアルであるから、業務の細かな部分まで書かざるを得ず、結果としてマニュアルは厚くなってしまう。
しかし、ＩＳＯでは、“新入社員でも理解できる、わかりやすいマニュアル”を決して要求していない。作成されたマニュアルで品質が維持できることを要求 しているだけである。つまり、言い換えれば、マニュアルがなくても品質が維持された仕事ができれば、大きな問題にはならないのである。したがって、社員の レベルに応じたマニュアルでよい。ベテラン社員が多ければ、当然マニュアルは薄くなるであろう。
一方では、ＩＳＯの基本は“会社の仕組みをマニュアル化”することである。50人の会社と1万人の会社を比べたら、後者の方が会社の仕組みが大きいのは 当然である。
中小企業は大企業に比べて仕組みが小さい。小さければ、当然、マニュアルも薄くなるはずである。
(2)仕事のポイントを押さえたマニュアル作り
ＩＳＯの文書は多ければいいというものではない。多い文書というのは、仕事のポイントを押さえていない場合が多い。なんでもかんでも文書化しているの は、仕事上どこが重要かを把握していないために、すべての事を記述しているだけである。もちろん、品質に関しても同様である。
この様な問題を避けるには、文書化をする前に「仕事・品質上の重要なポイント」を押さえればよい。最初にこの事を十分検討しないと、できもしない事を いっぱい書いたり、的外れの仕事を増やしたりする。したがって、何が顧客満足度で重要か、どのように行なえば効率的に行なえるか、を事前に社内でよく検討 することが、文書化のポイントとなる。決して、文書そのものを書く事が目的ではない。文書化は仕事のルールを明文化する手段であるが、目的と混同している例がよく見受けられる。
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文書化のポイント
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・自社に合った文書を作成
・文書体系の階層は少なく
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・わかる、読めるマニュアル
・写真・イラストの活用
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次に重要な事は、作成者の「書きたい文書」を書かず、読む人が「読みたい文書」を作る事である。そのためには、常に読む人の立場に立って、わかり やすくて読みやすい文書化を目指す事が必要となってくる。しかも、長くなく短くまとめることも大切である。一つの仕事を一枚の紙にイラストや写真を使い、 作業・品質のポイントを短文で表現することをお奨めしたい。
特に現場の作業者は、日常業務で忙しいから、何枚もある作業手順書をじっくり読んでいる時間はなかなか作れないのが実態である。そのような方に、読んでもらえるものを作るには、ぜひともストレートに頭に入るものにして欲しい。それと合わせて、何回か説明会などを開いて書いてあることを十分理解してもらうことも効果的である。
第9条 書いたらやる、出来ないことは書かない
(1)ＩＳＯは禁酒運転と同じ
現在の会社のレベルが、５０点なのに１００点のマニュアルを作成しているケースがある。特に、現場をよく知らない事務局が作成した場合に多い。そのようなマニュアルを作成しても、実際には実行できず、不適合のオンパレードとなってしまう。
自動車の運転で「乗るなら飲むな、飲むなら乗るな」という言葉があるが、ＩＳＯも同じである。「書いたらやる、できない事は書かない」が原則となる。
(2)慣れるまで３週間
できない事は書かないといっても、ＩＳＯの規格要求上、あるいは、市場クレームを減少させるためなど、どうしてもやらなくてはいけないこともある。その時は、現場のレベルに合わせてやり方を工夫しなければならない。記録類は必要最小限の項目に押さえるとか、書き方は略号を使ったり集約化して簡単にするな どの工夫が欲しい。また、作業そのもののポイントを押さえて、形や常識にこだわらない。さらに、作業者ができるレベルで実質的に効果があればよいという考え方に立つと効果が出てくる。
以上のような準備をして、現場に理解をしてもらったら、ともかく３週間は現場で実施してみる。この３週間を乗り切れば、後は習慣化して現場での抵抗も少 なくなり日常業務となってくる。従って、最初に３週間は現場と一緒になって、継続できるように定期的にサポートする事が、有効な運用方法の一つである。
第10条 自社にあった等身大のISOを構築すること
(1)すべての基本は「等身大のＩＳＯ」
いろいろな観点から、中小企業がＩＳＯ認証取得に成功するポイントを述べてきたが、全体をまとめると、「等身大のＩＳＯ」という言葉に落ち着く。
仕事の効率化原則の一つに「ムダ・ムリ・ムラ」がある。ＩＳＯのシステム構築も同様である。
・ 何故、中小企業が理想論でＩＳＯを構築しようとするのか
・ 何故、ＩＳＯ取得に専任者が必要なのか
・ 何故、他社のマネをしようとするのか
・ 何故、ボトムアップでＩＳＯ準備をしようとするのか
・ 何故、ＩＳＯ準備に多大なコストをかけるのか
・ 何故、ＩＳＯ準備に長期間必要なのか
・ 何故、現場徹底がうまくいかないのか
・ 何故、マニュアルが厚くなるのか
・ 何故、出来ないことをマニュアルに書きたがるのか
すべての理由は、1点に集約できる。それは、ＩＳＯ取得の際に無理をしようとするからである。
筆者は常に以下のような言葉を発している。「50人の会社には50人の会社のＩＳＯがある。1,000人の会社には1,000人の会社のＩＳＯがある。 何故、50人の会社が1,000人の会社のＩＳＯを取得しようとするのですか。等身大のＩＳＯが最も馴染むし、運用しやすい。そして、それが経営革新につながるのです」と。
(2)ＩＳＯは経営革新を実行する道具
５年前、10年前を考えると、常に世の中や市場が変化していることは一目瞭然である。しかし、企業や社員がそれと同じか、それ以上に変化や進化している=のであろうか。毎日の業務に忙しく、それをこなす事で精一杯の企業が多いのではないだろうか。世の中に合わせた変化や進歩ができている企業は果たしてどの 程度あるのであろうか。
大企業や銀行でも倒産が当たり前の時代であり、また毎月何千件もの倒産が発生している。そのような中で、企業を継続・発展させるためには常に企業を変化 させる努力が必要であろう。その道具の一つとして、ぜひ「ＩＳＯ」を検討されて、経営革新を行なうための効果的な道具の一つとして、導入される事をお奨めしたい。
